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企業“翹”的三大主因

企業如人，總有個由生到死的歷程，幼小者生存能力弱，而大企業亦有其生存之困苦：風投的朋友曾說“10個項有1個成功即是成功”，蘋果在1997年離倒閉曾一步之隔，而任老到今天還在說“今天還不能說華為能活下來，我們還在掙扎中”。

雖生死正常，但活好點、活久點仍需追求，因而，企業還應多自我修煉，以少踩點坑、多點過坎的本事。結合這些年的些許從業經驗及研究，企業“翹掉”的主因有三：

經營管理爛?！敖洜I管理”是個大簍子，諸如管理混亂、沒核心能力、多元化不當等等似乎都可往里裝，但具體到哪些活不過十來年的，則可往窄里說：一是沒把握“聚焦”要義，無壁壘，市場拓展能力弱，做不到“開源”；二是粗放式管理，“節流”能力差。這是多數沒渡過生存期、未多元化發展的中小企業“翹掉”的主要原因。

多元化不當。對于立志于做大做強的企業來講，多元化是其擴張過程中必須要做而且要做好的一件事情，但可惜的是，歷過生死玄關后，因方向錯誤、資源分散而顧此失彼、資金流斷裂、管理混亂等多元化綜合癥，多數企業卻歷不過這個坎。

趕不上時代。面向技術、需求、政策等方面的變化，如無法做到有效研判與轉型，自只有關門大吉一條道，諸如愛多（VCD）、諾基亞（手機）、柯達（膠卷）等。

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靈魂三問，多元化的時機

對于經營不錯、雄心尚在的企業家而言，多元化不是一個做不做的問題，而是怎么做的問題。為少踩些坑，多元化前多找找以下三個問題的答案是必須的。

第一問：現有業務是否足以支撐公司未來五年的增長？

野心決定行動，因而，拉一拉3-5年的目標、理一理發展思路也是必須的。

基于現有業務的市場容量與競爭優勢，公司首先要研判的是在同類型客戶的市場拓展空間（區域、渠道等）；其次是近似客戶的拓展空間，客戶在需求、交易方式、購買渠道等較為相似，如水果種植戶與蔬菜種植戶肥料等部分產品需求上的近似性；最后是基于價格細分，通過產品線上下延伸可能帶來的發展空間。

當舊業務擁有足夠的業績想象空間，而公司競爭優勢對未來五年目標支撐力不夠的情況下，公司需要進一步思考：是否可以通過產業鏈上下游的資源整合，提升企業競爭能力，以支撐現業務的長遠發展；同時，一體化延伸在業績目標實現上又會帶來哪些影響。

第二問：公司資源是否足以支撐企業的多元化發展？

首先是現有業務良性與否。當現有業務競爭優勢明顯、市場占有率高、業績（尤其是利潤）保持穩定或呈增長態勢時，資源豐裕、人心可用，順勢擴張的成功概率更高。

其次是優勢資源的可移植、可復制性。多元化實施前，需要對資金、技術、市場、產品、生產、人才等方面具有的優勢資源進行盤點，明確這些資源在新業務中的可復制性，尤其是在強化新業務核心能力（競爭優勢）方面可能起到的作用?？蓮椭埔馕吨屡f業務協同效應高，在強舊拓新的多元化道路上更易取得成功。無優勢、無資源時，則“不如退而結網”，先把現有業務做好再說。

第三問：外部多元化時機是否為真的發展機遇？

企業往往會面臨外部倒逼內部的三類多元化選擇。

• 一是行業競爭的變化。尤其是多元化競爭成為熱點時，企業的定力及選擇優顯關鍵。例如家居行業，整裝的興趣、數字化及客戶需求帶來的一站式采購需求，通過自生產、外采等方式的全屋家具一站式供給的“大家居”模式（典型的橫向多元化）逐漸成為歐派、尚品宅配等相當一部分家具生產企業的首選發展模式。撇開地產等外部影響來看結果，“大家居”模式幾家歡樂幾家愁，而專注于某個細分領域的TATA、喜臨門等亦表現不錯。

• 二是出現并購機會。這點在資金充裕的上市企業更易出現。當此時機，除了考慮估值本身以外，新舊業務的協同性，尤其是市場層面上的協同性尤顯重要。

• 三是行業發展機會。作為具“一擁而上”風氣的制造大國，是否要迎潮而上，需對未來需求及競爭、自身優勢及可持續性、資金的厚度等進行重點研判，是一個需慎之又慎的問題。太陽能、鋰電池等產業的發展值得多數警醒，尤其是當前中低速常態發展的環境下。

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多元化路徑及控制要點

如果現有業務一體化產業鏈整合完成后，且未來五年后仍可能面臨業績瓶頸時，意味著如果考慮更進一步，企業就必須考慮多元化發展的問題。

在沒有強大外部資源（資金、技術）支撐時，要降低多元化的風險，中小企業應堅持以“開源”為首要任務，可考慮選擇由前到后、由市場到技術（生產）的快成效發展路徑。

基于前端（市場）的多元化，其核心思想是：以現有客戶（或分銷）資源、業務團隊能力為核心，充分整合公司或外部技術（產品），快速實現市場能力的有效復制，取得市場突破，前端拉后端、開源促發展。

前端相關多元化，除市場容量外，應重點考慮客戶需求、競爭壁壘、公司營銷資源等。

客戶需求。對于2G、2B類企業而言，因其交易對象多數為最終需求者，因而，基于客戶需求的橫向產品（服務）延伸，既可以提高客戶貢獻度，又可增加客戶粘性、強大客戶轉換成本，一舉多得，在增長空間充分、產品（服務）整合壁壘低的情況下，無疑是多元化發展的首選。對于2C類客戶而言，因不同產品（服務）的需求差異性較大，因此，針對同類客戶的橫向產品（服務）延伸，除了后端的可整合度外，還要重點考慮新產品（服務）與原有產品（服務）的協同、互補性，尤其要注意對品牌形象的影響。飲料市場是多元化成功的典型，盡管存在客戶群體、需求的差異性，但在分銷、推廣、營銷團隊等營銷資源方面卻存在著高重疊度，通過針對性的產品研發，娃哈哈在豐富了兒童類產品線的同時，成功實現了向水、茶飲等以成人為主的飲料市場橫向多元化延伸。

競爭壁壘。市場的成功源于比競爭者能更好地滿足客戶需求，因而應充分考慮市場的競爭情況。競爭格局，選擇完全競爭市場的成功概率無疑遠大壟斷競爭市場，應避免進入寡頭壟斷或完全壟斷競爭類市場；線上的興起客觀促進了消費的個性化、社群化，在有效細分的前提下，為新興品牌提供了更多機會。競爭要素，2C類，多數情況下，低端看價格、中端看性價比和品牌、高端看品牌和感性的隱藏價值，2B類，組織化決策使得交易更為更為理性，因而對客情、產品（服務）、交期等硬性指標更為關注。進入壁壘，應充分考慮新業務在政策、資金、技術、生產等方面的進入條件，盡量回避投資周期長、整合難度高的行業。競爭優勢，即基于上述三方面分析，盤點公司現有及可資整合的資源，明確公司優勢資源及構建競爭壁壘的可能性。

營銷資源。除了客戶重疊度、技術/產品的可整合性研判外，還需重點厘清公司在品牌延伸、分銷渠道、銷售團隊能力在新業務上的延伸能力或可復制性。

基于后端的相關多元化，主要是技術研發（產品）、生產等優勢資源的橫向延伸與復制。此類多元化，需重點考慮市場的精準定位、營銷團隊的市場拓展能力等方面。通過新建等內生式滾動發展，中小企業應盡量避免此類多元化。而通過收購、兼并、聯合等手段時，則應以“穩”為主，充分挖掘新業務的原有營銷團隊的潛力。

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多元化，舊要穩新要聚焦

多元化，首先應以扎穩主業（舊業務）為前提。對于多數非上市類中小企業而言，在其多元化進程中，盡管舊業務存在發展空間偏窄等多方面的局限性，但除了技術、生產等方面的支持外，它往往還是資金、人才等多方面的輸出方。因此，在新業務良性、可持續發展前，企業需慎防舊業務因過份輸出而帶來的根基損傷，應建立舊業務的運營底線，尤其是流資金、人才的保障。

對于新業務，則應克服“無所不能”以堅持“有所能”的發展理念，通過新舊業務、內外資源的重點優化與整合，規劃和實施好聚焦戰略，做好辨、選、定、人、行五件事（見本人“聚焦：最佳的發展戰略選擇”一文中中對相關內容的論述），選點集中突破，進而以點帶面實現新業務的高效發展。

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知識小貼士

何謂多元化戰略，簡單點講，就是其業務面向多個不同的領域同時拓展；復雜點，加一句“不同業務所涉產品（服務）的基本經濟用途不同”，也就是新業務與舊業務沒有明顯關聯或者關聯程度很低。從類型來講，可分為相關與非相關，或是橫向與縱向。

• 相關多元化與非相關多元化

相關多元化（同心多元化）：指進入一個與現有業務在價值鏈上有一定資源（技術、生產、市場、品牌、產品等）共享優勢的新業務，業務之間有較好的協同性，可有效提升企業的競爭優勢。例：轎車廠開汽車維修保養連鎖店、制造類機器人向醫護類機器人延伸、電視機廠造冰箱、空調廠造洗衣機。

非相關多元化（離心多元化）：指進入與現有業務完全不相關的新業務領域，起到分擔風險、提升業績等方面作用。例：手機廠搞房地產、空調廠造汽車、瓷磚廠賣飲料。

• 橫向多元化與縱向多元化

橫向多元化。是指進入與現有業務在市場、產品或技術等方面具有相似性或相關性的新業務領域。它是在同一產業或相近產業范圍內拓展業務，增加產品或服務的種類。例：面向同一類客戶延伸，運動服向運動鞋拓展；產品橫向延伸，電腦主機廠生產電腦顯示屏、口紅廠生產眼影等彩妝；技術橫向延伸，智能手機廠生產平板電腦、耳機廠生產藍牙音箱。

縱向多元化。指企業沿著現有業務的產業鏈上下游，進入相關的新業務領域。轎車廠開汽車維保連鎖店、食品企業開加盟連鎖超超市等?？v向多元化，更強調新業務非內部的市場擴張，起著風險分擔、業績提升等方面的作用；而縱向一體化更強調通過新業務的整合以構建、強化舊業務的競爭優勢，新業務主要為舊業務服務。